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Erste Erfahrungen als junge Führungskraft

"Aufbau-Ost"

Bereits in jungen Jahren erhielt ich Anfang der 1990er Jahre eine anspruchsvolle Arbeit. In dem Bundesvorhaben „Aufbau-Ost“ besetzte ich eine Führungsposition in Berlin. Ich brachte jede Menge Wissen und Engagement mit, an der Erfahrung fehlte es mir zwar, aber das sah ich keineswegs als Hindernis an.
Ich war verantwortlich für einen Consulting-Service mit 14 Mitarbeiterinnen im Referat Beratung und Fortbildung und ca. 60 Beraterinnen und Beratern, die mit unseren Kunden (z.B. der Hansestadt Rostock und vielen anderen Kommunen) zusammenarbeiteten.

Führung und Bewusstsein

Meine engste Mitarbeiterin im Büro war 20 Jahre älter als ich. Ich erinnere mich noch sehr gut daran, als diese zuverlässige Mitarbeiterin mir eine geforderte Zuarbeit übergab, mit der ich mehr als unzufrieden war.
Wie gewöhnlich hatte ich wenig Zeit und war in Eile, da dringende Termine bevorstanden. Nun hatte ich durch diese Zuarbeit, die mir doch Zeit ersparen sollte, plötzlich viel mehr unnötige Arbeit auf dem Tisch; das ging mir dann zu weit, das wollte ich nicht mit mir machen lassen. Ich herrschte die Mitarbeiterin daher heftig an: sie solle ihre schlampige Darstellung wieder mitnehmen, seine Vorgesetzte habe man in der Assistenzrolle zu unterstützen, statt ihr noch mehr Aufwand zu bereiten... Die Mitarbeiterin war tief getroffen, hatte Tränen in den Augen und war sprachlos; sie zog sich sofort zurück.

Wie habe ich in dieser Situation geführt?

  • Ich habe mit meiner bloßen Positionsmacht gehandelt;
  • ich habe wahrscheinlich die Relevanz der Zuarbeit gegenüber meiner MA im Vorfeld nicht verdeutlicht;
  • ich bin Antworten schuldig geblieben und habe ein Klima des Drucks erzeugt, in dem die Mitarbeiterin gar keine Fragen mehr stellen konnte oder wollte;
  • ich habe sie geringschätzig behandelt;
  • ich habe mein Anliegen im Vorfeld nicht klar genug kommuniziert und nicht genügend transparent informiert.

Die Folgen waren:

  • Unsere Beziehung hat sich verschlechtert und für die gemeinsame Aufgabe habe ich an dieser Stelle auch nicht viel Gutes erreicht.
  • Durch Gegendruck (die Mitarbeiterin „machte in Folge Stimmung“) der entstand, wurde ich selbst sehr verunsichert.
  • Dadurch war ich nicht mehr ganz frei in meinen Entscheidungen und nicht mehr völlig unbefangen im Umgang mit meinen Mitarbeitern.


Meine allererste Reaktion auf diese Lage war, auf meiner Position zu verharren und die Situation zu ignorieren. Kurz gesagt, wollt ich den Konflikt aussitzen und vermeiden.

Klärungshilfe

Eine Mentorin (eine langjährige, erfolgreiche Führungsfrau und Supervisorin) hat mir auf meinen Wunsch dann geholfen, die Situation zu reflektieren und  den Ursachen für mein Verhalten auf den Grund zu gehen.
Mit Unterstützung meiner Mentorin konnte ich folgendes erkennen:

  • In meiner Selbstwahrnehmung gab es einige blinde Flecken! Ich sah und wünschte mich anders als mein Umfeld mich sah.
  • Ich war innerlich nicht genügend vorbereitet auf die neue Herausforderung, als Führungskraft zu agieren! Mir fehlte ein klares Führungsbewusstsein.
  • In meinem Instrumentenkasten für Führungskräfte fehlten notwendige Werkzeuge; meine Führungskompetenz war noch nicht ausreichend entwickelt.

Führung und Persönlichkeit

In der Folge erkannte ich, dass es darauf ankommt, als Führungskraft eine eigene authentische Persönlichkeit zu entwickeln – Wort und Tat sollen eine Einheit bilden um glaubwürdig zu sein. Als Leitung wollte ich berechenbar und zuverlässig sein und Respekt gegenüber meinen Mitarbeiten zeigen, so dass ich sie nicht „ziehen“ muss, sondern sie sich freiwillig anschließen.
Authentizität als wichtiges Führungsinstrument zieht fast automatisch natürliche Autorität nach sich, diese Erfahrung hat sich in mein Verhalten bis heute tief eingegraben.
Ich konnte erkennen, dass ich, wenn ich eine gute Leiterin sein will, im ersten Schritt auf mein eigenes Verhalten und Lernen schauen muss und dafür zu sorgen habe, die blinden Flecken meiner Selbstwahrnehmung aufzuhellen!

Und so stelle ich mir seit damals – nun seit längerer Zeit in der Rolle der Unternehmerin / Beraterin – die einfachen aber wirksamen Fragen:

  • Wofür stehe ich als Führungskraft, was will ich erreichen?
  • Was kann ich tun, um besser gehört und verstanden und als überzeugend wahrgenommen zu werden?
  • Wie sind die Kommunikationsbedürfnisse meines Gesprächspartners und was erfordert die Situation, in der wir stehen?


Bis heute halten meine Bemühungen um die wirksame Führungsarbeit an, und immer wieder entdecke ich Neues...







    

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